Die Diversity-Initiative
Auf einer Konferenz der National Naval Officers Association sagte Admiral Mike Mullen, Chef der Marineoperationen. " Diversity ist nach wie vor ein Führungsproblem und entscheidend für den zukünftigen Erfolg der Navy. " Jeder kennt die traditionellen Herausforderungen der Vielfalt. Diversitätskonzepte haben sich jedoch von Inklusion und Toleranz über das Management von Diversität bis hin zum Erkennen des Zusammenhangs zwischen Diversität und der zunehmenden Komplexität von Organisationen wie der Marine entwickelt. "Eine komplexe Umgebung zeichnet sich durch eine Vielzahl kritischer Elemente aus, die sich erheblich unterscheiden." Komplexitäten wie gemeinsame Kooperationen, aufkommende Technologien und Globalisierung tragen zu den Herausforderungen der Organisationsvielfalt in der Marine bei. Kultur entsteht nicht durch Deklaration; es ergibt sich aus den Erwartungen, die auf das Gewinnen ausgerichtet sind. Wir können nur eine Kultur haben, die zur Leistung anregt, wenn wir die richtigen Leute rekrutieren, von ihnen verlangen, dass sie mit den Werten übereinstimmen, die die Navy vertritt, und Prozesse implementieren, die den Erfolg der Navy ermöglichen.
Unterschiede jeglicher Art machen die Aufgabe komplexer. Unterschiede, wie zum Beispiel Kenntnisse im Umgang mit Technologie oder Unterschiede zwischen Kriegsgemeinschaften (z. B. Supply Corps, Aviators, Surface usw.), tragen zur Komplexität der Organisation bei. Wenn die Marine in diesem komplexen Umfeld wettbewerbsfähig bleiben will, müssen wir "komplexe Verwaltungsstrategien" anwenden, die auf mehreren Strategien basieren.
Wenn wir akzeptieren, dass es die Aufgabe des Führers ist, die kollektive Verantwortung zu inspirieren und zu unterstützen, um eine bessere Zukunft für die Marine zu schaffen, was sind dann die Werkzeuge für die Wirksamkeit? Welche Eigenschaften müssen Marineführer für diese Mission haben? Es gibt Schlüsselprinzipien, die wir berücksichtigen müssen, um die Beziehungen zwischen Führungskräften und Anhängern zu verbessern. Erstens beeinflusst das Organisationsdesign die Kultur, was sich wiederum auf die Strategiebildung auswirkt. Zweitens müssen Führungskräfte ein Verständnis für die Kultur ihrer Organisation haben, um die Hindernisse für eine effektive Führung erkennen zu können. Durch die Abstimmung des Organisationsdesigns und der Diversity-Strategie der Navy auf die Kultur können Führungskräfte schließlich ihren Verhaltensstil für gewünschte Ergebnisse ändern, indem sie Tools einsetzen, die Segler ansprechen. Zusammenfassend werde ich Hindernisse für die Vielfalt und Wirksamkeitsmaßnahmen identifizieren, die Kommandanten einsetzen können, um die Vielfalt zu managen.
AUSWIRKUNG DES ORGANISATORISCHEN ENTWURFS AUF VIELFALT
Die Bewältigung der Vielfalt in der sich schnell ändernden Umgebung von heute wird zunehmend schwieriger. Natürlich dringen immer mehr ungleiche Menschen in die Marine ein und fordern eine andere Behandlung. Aber auch einige zugrunde liegende Kräfte sind vorhanden und drängen auf die notwendige Einheit. Zu den Gründen, die die Notwendigkeit eines Diversity-Managements schmähen, gehören unter anderem: "Missverständnis oder Verzerrung der Anforderungen an positive Maßnahmen", die Erwartung, dass "nur eine Gruppe sich ändern muss" oder ein "Auftreten von politischer Korrektheit". das kann diejenigen mit unterschiedlichen Ansichten abschrecken. "
Obwohl die zunehmenden kulturellen Unterschiede innerhalb der Marine eine Tatsache sind, gibt es auch eine Kultur, die bereits vorhanden ist. Die Marine ist eine Subkultur identifizierbarer Traditionen und einer starken nationalen Kultur. Diese kulturelle Grundlage bildet eine tragfähige Basis für gegenseitiges Handeln, Vertrauen und Unterstützung. Es kann Kommandanten helfen, Einheit unter ihren Matrosen zu bilden. "Die Berichtbeziehungen, Geschäftspraktiken, Richtlinien und sogar die physische Struktur eines Arbeitsplatzes basieren auf den gesammelten Erfahrungen dieser Organisation." Die Kultur, die wir heute kennen, ist das Ergebnis der Menschen, die die Navy im Laufe der Zeit gebildet haben, der größeren Kultur, die sie geschaffen haben, und dem Gesamtzusammenhang, in dem wir tätig sind.
Leadership für Vielfalt ist eine integrative Aktivität, die ein Wertesystem vorschlägt, eine Kultur, um die sich viele Menschen versammeln können, um nützliche Ergebnisse zu erzielen. "[Diversity management] erfordert die Fähigkeit, auf bestimmte Weise zu denken und zu handeln, und dies stellt sicher, dass es machbar ist." Die Marine muss die guten Werte akzeptieren und die unerwünschten Werte und Verhaltensweisen ablehnen. In vielen Kulturen gibt es Werte, Ideale oder Verhaltensweisen, die einer effektiven, koordinierten Leistung entgegenwirken. Die meisten sind sich darin einig, dass das Verständnis der Rolle der Kultur und anderer Variablen in einer Reihe von Bereichen wichtig ist.
In der Praxis berichten die Menschen jedoch oft, dass sie "große Unannehmlichkeiten empfinden, wenn sie mit der Notwendigkeit konfrontiert werden, diese Fragen zu erörtern, und noch größere Unannehmlichkeiten, wenn die Diskussion zu einer Untersuchung der sozialen Ungerechtigkeiten führt, die mit der Mitgliedschaft verbunden sind Gruppen. " Beispielsweise akzeptiert die amerikanische Gesellschaft normalerweise keine kulturellen Werte, die Pünktlichkeit als unwichtig ansehen oder für Nepotismus gutheißen. Bestechung, Kinderarbeit oder eine Vielzahl anderer festgelegter Werte oder Verhaltensweisen nicht gut. Diese Beispiele inakzeptabler Werte stehen einer effizienten zwischenmenschlichen Beziehung entgegen.
Da immer mehr Menschen die Marine mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen betreten, besteht der Druck auf der Unternehmenskultur der Marine, sich zu ändern. "In dem Bestreben, erstklassige Mitarbeiter aller Rassen und beider Geschlechter zu rekrutieren und zu halten, haben Fortune-500-Unternehmen begonnen, Diversity-Probleme am Arbeitsplatz zu lösen." Etablierte Geschäftserwartungen, Riten und Rituale müssen für den neuen, aber unterschiedlichen Segler geändert werden. und einige der gegenwärtigen kulturellen Systeme müssen möglicherweise verworfen werden. Marineführer haben eine besondere Verantwortung in Bezug auf die Vielfalt. "Sie müssen sich nicht nur entwickeln, um mit den vielfältigen Situationen umzugehen, die am Arbeitsplatz vorkommen, Sie sind auch aufgefordert, eine Führungspersönlichkeit der Vielfalt zu sein – um ein Klima zu schaffen, das Vielfalt, Fairness und Inklusion wertschätzt." Während die Navy ihre Transformation im 21. Jahrhundert fortsetzt, müssen die Verantwortlichen darüber nachdenken, wie sich Vielfalt auf unsere strategische Planung und Politik auswirkt.
AUSWIRKUNGEN DER VIELFALT AUF DIE STRATEGIEBILDUNG
Das wichtigste Merkmal eines Planungsteams ist seine Vielfalt. Bei dieser Vielfalt geht es jedoch nicht darum, politisch korrekt zu sein oder auf eine breite Vertretung von Seeleuten zu reagieren. Die Auswirkung von Vielfalt auf die Strategiebildung hat nicht nur zur Vermeidung von Alters- oder Geschlechtsdiskriminierungsgesetzen. Eine erfolgreiche strategische Planung hängt von der Fähigkeit des Teams ab, neue Fragen zu stellen, neue Erkenntnisse wahrzunehmen und sich neue Lösungen vorzustellen. Für eine Gruppe von Personen, die ähnliche Hintergründe, Denkstile und Erfahrungen haben, ist es schwierig, neue Gedanken zu denken. "Strategieinnovation ist ein kreativer Prozess mit dem Ziel, Märkte, Produkte und Geschäftsmodelle zu identifizieren, die möglicherweise noch nicht vorhanden sind."
"Ein Mangel an echter Vielfalt kann das größte Hindernis für eine verbesserte Leistung innerhalb von [Navy] sein." Wenn die Abteilungsräume mit zu vielen ähnlichen Menschen gefüllt sind, die über ähnliche Wege aufgestiegen sind, ist unsere Diversity-Strategie zum Scheitern verurteilt. "Die beste Möglichkeit für jedes Unternehmen, zu bestätigen, dass es über ausreichende Vielfalt verfügt, besteht darin, sicherzustellen, dass das Top-Management-Team aus Personen mit unterschiedlichen Fähigkeiten besteht."
STRATEGIE UND DESIGN MIT KULTUR AUSRICHTEN
Die Marine muss ein neues Wertesystem schaffen, das Werte ersetzt, die aufgrund der zunehmenden Vielfalt ungeeignet sind. Natürlich sollten alle Amerikaner offen für neue Werte und alternative Verhaltensweisen sein. Wir müssen diese alternativen Perspektiven jedoch mit dem, was wir jetzt haben, in Einklang bringen und uns nur dann ändern, wenn wir uns sicher sind, dass die Änderung die Organisationsstruktur verbessern wird – neue Visionen und Werte sollten uns nicht von klaren gesellschaftlichen Zielen abbringen. Die Anführer der Marine müssen an der Spitze dieser Veränderung stehen. Sie formen neue Kulturen und definieren neu, was innerhalb der Marine und für ihre Matrosen akzeptabel ist.
Das Ziel der neuen Diversity-Initiative der Navy besteht darin, die besten Talente aus allen Bereichen der amerikanischen Kultur zu gewinnen.
Die Diversity-Initiative der Marine bietet einen strategischen Rahmen, der in vier Bereiche unterteilt ist. Rekrutierung – wer bringt die Marine ein; Training und Entwicklung – wie die Marine Werte einführt; organisatorische Ausrichtung – wie die Marine die Dynamik des kulturellen Wandels fortsetzt; und Kommunikation – wie die Marine die Flotte darüber informiert, wohin es geht. Admiral Mike Mullens Rede während des Total Force Diversity Day machte deutlich, dass die Bedeutung der Vielfalt auf jeder Ebene der Marine ein "strategischer Imperativ" ist, und erinnerte die Teilnehmer daran, dass die Marine rund um den Globus engagiert ist. Seine Bemühungen erinnern uns daran, dass die Diversity-Strategie der Navy auf den Schultern unserer Anführer ruht und nur so stark sein wird wie ihre Fähigkeit, erfolgreiche Ergebnisse anzustreben.
FÜHRUNGSVERHALTEN FÜR GEWÜNSCHTE ERLEBNISSE
Zwei Scholars of Leadership, James Kouzes und Barry Posner, forschen über die Erwartungen von Nachfolgern, indem sie Tausende von Führungskräften aus Wirtschaft und Regierung befragen. Sie stellten offene Fragen wie "Welche Werte suchen und bewundern Sie in Ihrem Führer?" Vier Merkmale haben sich stets durchgesetzt: Ehrlichkeit, Weitsicht, Kompetenz und Inspiration. Führungskräfte müssen Fähigkeiten entwickeln, um verschiedene Menschen zu akzeptieren und einzusetzen, und um die Fähigkeit der Marine zu verbessern, in einer wachsenden und immer komplexer werdenden Welt zu überleben. Wir müssen die Gefühle der Angst und des Antagonismus unterdrücken und die Fähigkeit erhöhen, Unterschiede zu akzeptieren. Am wichtigsten ist, dass wir bei der Suche nach Führungskräftetraining in Situationen kultureller Vielfalt proaktiv sein müssen.
Ehrlichkeit
"Es ist klar, dass Menschen überall freiwillig jemandem folgen sollen – sei es in die Schlacht oder in den Sitzungssaal, in die Rezeption oder in das Büro die Front – sie wollen sich zuerst versichern, dass die Person ihres Vertrauens würdig ist. " Die Schaffung und Pflege einer vertrauensfördernden Kultur wird heute schwieriger. Der Charakter der Marine verändert sich: immer vielfältiger und weniger harmonisch. Die Menschen, die in unsere Organisationen kommen, treten mit unterschiedlichen Werten und Gebräuchen ein. Diese kulturellen Unterschiede in den Menschen, aus denen die Marine besteht, stellen große Probleme bei der Entwicklung einer Vertrauenskultur. Vielfalt selbst erschwert die Entwicklung von Führungsqualitäten.
Jeder Seemann muss die Unwahrheit ablehnen und wahrheitsgemäß sprechen, "denn wir sind alle Mitglieder einer Körperschaft." Ehrlichkeit wird durch Diskretion und Wahrhaftigkeit erreicht. Diskretion bewahrt unseren Verstand und konzentriert sich auf ein vernünftiges Urteilsvermögen. Es wird sorgfältig unsere Worte, Einstellungen und Handlungen auswählen, um für jede gegebene Situation richtig zu sein, so dass Wörter und Handlungen vermieden werden, die nachteilige Folgen haben könnten. Wahrhaftigkeit bedeutet, mit anderen direkt zu sein und das Richtige zu tun. "Nachdem wir über unser eigenes Handeln nachgedacht haben und gemessen haben, wie sie mit unseren Werten, Absichten und Worten übereinstimmen, können wir höchstwahrscheinlich einen Beitrag zur Integrität der Welt leisten."
Vorausschauend
Aus organisatorischer Sicht "müssen die Führer die Vision und die Mission (in Bezug auf den Zweck) ständig vor den Anhängern stellen." Seeleute müssen die Vision der Organisation verstehen und ihre Rolle bei der Unterstützung der Mission kennen. Seeleute erwarten, dass die Führer ein "Orientierungssinn und Sorge" für die Zukunft der Marine haben. Die Rolle des Anführers besteht darin, ein Team aus verschiedenen Einzelpersonen aufzubauen. Wir unterscheiden Führungskräfte durch die Tatsache, dass sie die Vision bieten, um welche Gruppenkonsensierung gekauft werden kann. Anführer können nur vereinte, kompatible Sammlungen führen, die sich im Grunde freiwillig dazu verpflichten, die Werte und Methoden des Anführers zu akzeptieren. Dies steht im Gegensatz zu der vorherrschenden Ansicht, dass ein Konsensfindungsprozess eine Vision ermitteln kann. Gemeinsame Visionen resultieren aus der Artikulation von Ideen, die eine größere Gruppe annehmen kann. Die wachsende Vielfalt in der Marine fordert die Fähigkeit des Führers heraus zu führen, "ohne dass er oder sie in der Lage ist, immer vielfältiger werdende Menschen zu akzeptieren, um gemeinsame Werte, eine Vision und ähnliche Perspektiven zu akzeptieren".
Kompetenz
Führung ist mehr als eine Autorität und Befehle zu erteilen, es sind Menschen, die die Kunst des Zuhörens verstehen und praktizieren und dem Aufbau von Vertrauen Priorität einräumen. Um ein produktives Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem die Matrosen Verantwortung übernehmen, müssen die Anführer der Marine über Kompetenz verfügen und diese effektiv demonstrieren. Kompetente Führungskräfte haben die Fähigkeit, das Beste aus anderen herauszuholen. Um sich für eine andere Sache zu engagieren, müssen Seeleute glauben, dass die Person kompetent und in der Lage ist, uns in die richtige Richtung zu lenken. "Wir müssen den Führer als fähig und effektiv ansehen."
Inspiration
Inspiration ist das psychologische Merkmal, das jemanden dazu verleitet, auf ein gewünschtes Ziel hin tätig zu werden. "Inspiring Leadership spricht für unser Bedürfnis nach Sinn und Zweck in unserem Leben." Die Stimulierung des Geistes (spirituell und emotional) auf ein hohes Gefühls- oder Aktivitätsniveau kann nur durch Inspiration erreicht werden. Kommandeure können Seeleute inspirieren, indem sie sich nicht auf ihr eigenes Verständnis verlassen, sondern auf etwas, das größer ist als sie selbst. Wie der Apostel Paulus erklärte: "… sprechen wir nicht in den Worten, die die Weisheit des Menschen lehrt, sondern die der Heilige Geist lehrt; geistige Dinge mit geistigen vergleichen."
Kommandanten inspirieren Engagement, indem sie zuerst nach innen schauen, sich ihrer Gefühle bewusst werden und eine persönliche Zukunftsvision kommunizieren, die auf persönlichem Wissen der Vergangenheit und realistischen Erfahrungen in der Gegenwart basiert. Die Fokussierung auf die Themen Ihres eigenen Bewusstseins sollte die Führungskräfte wirklich antreiben. "Führungskräfte, die ihre Botschaft nur auf der Grundlage dessen entwickeln, was andere möchten, wollen immer mit anderen spielen und versuchen nur, ihnen zu gefallen." Die Reaktionen auf die Verantwortlichen sind je nach Fokus der Kommunikation unterschiedlich. Wenn Führungskräfte nur mit anderen zusammenarbeiten, & # 39; Normalerweise können Seeleute unterhalten werden, aber wenn die Führer mit authentischer Leidenschaft kommunizieren, werden die Seeleute mit Erregung reagieren und aus einer authentischen Erfahrung eine neue und reale Möglichkeit ergreifen.
Dynamics of Diversity
Der Erfolg der Bemühungen der Marine in der Diversität erfordert ein festes Verständnis der Dynamiken der Diversität. Viele Diversity-Strategien sind erfolgreich, weil sie die "Dynamik" berücksichtigen. die zur Notwendigkeit von Diversity-Management-Programmen beitragen. Die Verschmelzung von Arbeitsplatzbewertungen, Problemen mit Mitarbeitern und Technologie kann zur Dynamik beitragen.
Die Technologie erlaubt beispielsweise der Marine, mit Koalitionsstreitkräften global zusammenzuarbeiten, aber die Matrosen müssen im Umgang mit kulturellen Unterschieden ohne nonverbale Signale durch persönliche Kommunikation von Verbindungsbeamten geklärt haben. Die Relevanz von Diversity-Management-Initiativen wirkt sich auch auf diese Dynamik aus. Unterschiedliche Unternehmenskulturen oder soziale Kulturen müssen nebeneinander existieren. Eine Gruppe mit der gleichen funktionalen Expertise einer kombinierten Arbeitsplatzbewertung sucht die Dominanz derjenigen, die sich auf anderen Gebieten auskennen, was zu einer Massenflucht von Talenten führt. Die Dynamik der Vielfalt hat es für die Marine immer wichtiger, "nicht nur kulturelle Fehler zu minimieren, sondern auch Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen zu verstehen und mit ihnen zusammenzuarbeiten".
Champions of Diversity
Aufgrund der Natur der Hierarchie und des Einsatzes von Macht und Autorität innerhalb der Marine muss der Prozess des Managements der Vielfalt an der Spitze beginnen. Der ehemalige Chef der Marineoperationen, Admiral Vern Clark, sah einen direkten Zusammenhang zwischen Vielfalt und Einsatzbereitschaft. Er erweiterte den Schwerpunkt der traditionellen Marine auf Vielfalt und nicht nur auf Geschlecht und Geschlecht, sondern fügte sich in die Kreativität, Kultur, ethnische Zugehörigkeit eines Seglers ein. Religion, Fähigkeiten und Talente. " Da das Management von Diversity an die vorderste Front der Organisationsentwicklung der Navy rückt, müssen Prozesse entwickelt werden, die die Institutionalisierung der Verpflichtungen innerhalb der Organisationsstruktur ermöglichen. Die Bemühungen um Bildung und Bewusstsein müssen mit Prozessen verfolgt werden, die systematische Veränderungen schaffen. Ein empfohlenes Modell ist "Champion of Diversity-Modell". Nach diesem Modell würde die Marine die Elemente der Kultur und des Klimas identifizieren, die zur Entwicklung einer gebildeten, engagierten und systematisch unterstützten Gruppe von Navy-Führern des Prozesses des Diversity-Wandels führen. Egal, ob es um Ausbildung, Training oder einfaches Bewusstsein geht, müssen die Anführer der Navy "Champion" sein. Vielfalt.
MASSNAHME WAS PASST
Diversity Management handelt davon, wie Entscheidungen in Situationen getroffen werden, in denen kritische Unterschiede, Ähnlichkeiten und Spannungen bestehen. Roosevelt Thomas, Autor von Building on the Promise of Diversity, stellte drei kritische Fragen heraus, die jede Organisation auf dem Weg zur Vielfalt unterstützen werden. Was ist eine Qualitätsentscheidung? Eine "Qualitätsentscheidung" ist laut Thomas eine, die dazu beiträgt, drei wichtige Ziele zu erreichen: Mission, Vision und Strategie. Zweitens, welche Bestandteile weisen signifikante Unterschiede, Ähnlichkeiten und Spannungen auf? Eine andere Möglichkeit, diese Frage zu stellen, ist, wie wissen Führungskräfte welche Mischung, wenn sie verschieden sind? Sind wir besorgt über Rasse, Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit, geografische Herkunft, Religion? Woher wissen Führungskräfte, welche Diversität für ihre Organisation angemessen ist? Wir können es nicht einfach erkennen, wenn wir Leute betrachten. Wir müssen zunächst festlegen, welche Dimensionen für uns bedeutsam sind. Und für jede wichtige Dimension sollte die erste Kernfrage lauten, wie unterschiedlich oder ähnlich die Mitglieder der Mischung sind. Führungskräfte müssen wissen, welche Mischung sie aktuell haben und welche Dimensionen wichtig sind. Die dritte von Thomas empfohlene Frage lautet: Wo können wir "strategisches Diversity Management" einsetzen? Sobald die Verantwortlichen die potenziellen Lücken identifiziert haben, können sie mit der Rekrutierung beginnen, um sie zu füllen.
Der Chief of Naval Personnel stellt sich dem "Fleet Diversity Council" (Flotten-Diversity-Rat), der halbjährlich zusammentritt, um die Diversity-Strategie für unsere Seeleute und Beamten zu diskutieren. Es bietet ein Forum für den ungefilterten Dialog über Initiativen und Themen im Zusammenhang mit Diversität und darüber, ob sie funktionieren oder nicht. Der Rat gibt dem Chef der Marineoperationen Rückmeldung sowie die Kommunikation mit der Flotte. Dabei habe ich deutlich gemacht, dass Vielfalt ein Führungsproblem ist. Dies ist sowohl auf die große Vielfalt der Vielfalt in der Marine als auch auf die Auswirkungen zurückzuführen, die diese Vielfalt auf so viele Aspekte des organisatorischen und individuellen Verhaltens haben kann. Dies enthebt jedoch nicht die Verantwortung einzelner Seeleute oder die Voraussetzung für ein lebenslanges Lernen.
Wir haben immer noch viel zu lernen
Meine Erfahrung mit Diversity-Training war oft, dass die Leute ein solches Training mit der Ansicht besuchen, dass es wenig gibt Sie können etwas über Vielfalt lernen. Es ist also eine Herausforderung für uns alle, zu beurteilen, was wir noch über Vielfalt lernen müssen, und diese Herausforderung mit Offenheit und Lernbereitschaft zu meistern. "Menschen werden nur dann effektiv über Vielfalt lernen, wenn sie bereit sind, beim Lernen Risiken einzugehen." Es ist kein angenehmes Gefühl zu lernen, dass wir Vorurteile haben, mit denen wir umgehen müssen. Es ist nicht leicht zu finden, dass unsere eigene Weltsicht nur eine von vielen ist, und diese anderen Ansichten sind gleichermaßen gültig. Wir haben alle viel über Vielfalt zu lernen. Nicht nur ein besseres Verständnis der Realität der Vielfalt in der Marine, sondern auch die damit verbundenen Probleme. Wenn unsere Marine ein Spiegelbild unserer Gesellschaft sein soll, müssen sich die Marineführer bemühen, auch die Realität der Vielfalt in unserer Gesellschaft zu verstehen.
______________________________________________
1. Chef der Marineoperationen (12. August 2005) zum Thema "Diversity ist eine Führungsfrage". 33. jährliche Konferenz der National Naval Officers Association (NNOA) in New Orleans, LA. Chief of Naval Operations Public Affairs http://www.news.navy.mil/local/cno/
2. Thomas, RR (1996). Vielfalt neu definieren. New York, NY: AMACOM-Bücher. p. 192.
3. Hamm, J. (1. Mai 2006). Die fünf Nachrichtenführer müssen verwalten. Boston, MA: Harvard Business Review Artikel. p. 3.
4. Thomas, (1996) "Redefining Diversity": p. 192.
5. Karsten, MF (2006). Management, Gender und Rasse im 21. Jahrhundert. Lanham, MA: Universitätspresse von Amerika, Inc. p. 96-103.
6. Cross, EY und White, MB (1996). Der Diversity-Faktor. Boston, MA: McGraw-Hill. p. 25.
7. Thomas, Jr. Jr. (2005). Aufbauend auf dem Versprechen der Vielfalt: Wie können wir in unseren Arbeitsstätten, unseren Gemeinschaften und unserer Gesellschaft die nächste Stufe erreichen? Saranac Lake, New York, USA: AMACOM. S. 103. Abgerufen am 9. Juli 2006 von http://site.ebrary.com/lib/regent/Doc?id=10120209&ppg=121 .
8. Robinson, John D. (Herausgeber). (2003). Vielfalt in menschlichen Interaktionen: Die Tapisserie Amerikas. Cary, NC, USA: Oxford University Press, Incorporated. S. 8.
9. Pollar, Odette. (1994). Dynamik der Vielfalt: Strategische Programme für Ihre Organisation. Boston, MA: Course Technology Crisp. S. 9.
10. Lieberman, Simma. (2003). Vielfalt schaffen: Wie man eine vielfältige Belegschaft erfolgreich führt. Menlo Park, Kalifornien, USA: Course Technology Crisp. S. 38.
11. Johnston, Robert E. (2003). Kraft der Strategieinnovation: Eine neue Verbindung zwischen Kreativität und strategischer Planung, um großartige Geschäftschancen zu entdecken. Saranac Lake, NY: AMACOM. p. 86.
12. Stern, Stefan (2006). Eine kräftige "Human Audit" & # 39; ist gut für die Top-Tabelle. Financial Times, 26. Juni 2006. p. Spiele
13. Weinzimmer, Laurence G. (2001). Schnelles Wachstum: Wie man es erreicht, wie man es aufrechterhält. Chicago, IL, USA: Dearborn Trade, eine professionelle Firma in Kaplan. p. 134.
14. Der Chef der Marineoperationen (CNO) Adm. Mike Mullen sprach vor einem voll besetzten Publikum am Tag der Total Force Diversity des Naval Air Systems am 29. Juni 2006 in Patuxent River, MD. CNO bezeichnet "Vielfalt als strategischen Imperativ". von Chief of Naval Operations Public Affairs http://www.news.navy.mil/local/cno/
15. Kouzes, JM und Posner, BZ (2002). Die Führungsherausforderung. San Francisco, Kalifornien: Jossey-Bass. p. 24.
16. Kouzes, "The Leadership Challenge": p. 27.
17. Holy Bible (1985). Bibelstudie zur King James Version. Grand Rapids MI: Zondervan. Epheser 4:25.
18. Sherman, Stratford (2003). Integrität neu denken. Leader to Leader, Nr. 28
19. Winston, Bruce (2002). Seien Sie um Gottes Willen ein Führer. Regent Universität, School of Leadership Studies. Virginia Beach, Virginia.
20. Kouzes, "The Leadership Challenge": p. 28.
21. Fairholm, Gilbert W. (1998). Führungsperspektiven: Von der Managementwissenschaft zum geistigen Herzen. Westport, CT: Greenwood Publishing Group, Incorporated. p. 103.
22. Kouzes, "The Leadership Challenge": p. 29.
23. Kouzes, "The Leadership Challenge": p. 31.
24. Holy Bible (1985). King James Version: I Korinther 2:13.
25. Pearce, Terry (2003). Laut führen: Inspiration für Veränderungen durch authentische Kommunikation. San Francisco, CA. John Wiley & Sons, Inc. p. 16.
26. Karsten, Management, Gender und Rasse im 21. Jahrhundert: p. 100.
27. Suich, K. (2004). Marine Diversity Direktion gebildet. Marine-Personalkommando, öffentliche Angelegenheiten. Story Nummer: NNS040625-20. Elektronisch abgerufen 24. Juni 2006 http://www.navy.mil/search/display.asp?story_id=13469 .
28. Kreuz, "Der Diversity-Faktor": p. 57.
29. Thomas, (2005). "Auf das Versprechen der Vielfalt bauen": p. 103-105.
30. Zur Unterstützung der CNO-Strategie für unser Volk hat der Chef des Marinepersonals den Fleet Diversity Council eingerichtet. Es bietet ein Forum für ungefiltertes Feedback an die CNO zu Initiativen und Themen im Zusammenhang mit Diversität und wie sie in der Flotte arbeiten oder nicht funktionieren. http://www.npc.navy.mil/CommandSupport/Diversity/Fleet+Diversity+Council.htm
31. Clements, Phillip Edward. (2006). Diversity-Trainingshandbuch: Ein praktischer Leitfaden zum Verständnis und zum Ändern von Einstellungen. London, GBR: Kogan Page, Limited. S. 100.
Immobilienmakler Heidelberg Makler HeidelbergSource by Kenneth Rice